本文在2016中国人力资源管理创新（西部）论坛，由内蒙古伊泰集团人力资源总监、内蒙古人力资源经理协会名誉会长 郭高飞先生分享后的整理编辑，欢迎阅读。

       近几年是煤炭行业最为艰难的时刻，伊泰在坚守。1998年煤炭行业低谷时，全行业的亏损面是92%，伊泰保持盈利；现在全国煤炭行业的亏损面更大，伊泰仍在盈利。当然现在情况比较好，因为今年的煤价上涨了大概50块钱，这对伊泰来说，是很好的事情，对全行业来说，也是很好的事情。否则，如果煤价继续下跌，应该说对于中国能源经济的影响，特别是对电力企业与煤炭企业之间的关系，可能有更加负面的影响。

一、伊泰转型的方向

       伊泰主要客户集中在电力、钢铁、建材、化工行业，从中国产业现在的活跃程度来看，他们都非常困难，验证了中国经济增速放缓的态势，所以煤炭行业也必将承压。2016年上半年，随着国家供给侧改革和煤炭去产能、去库存以后，供需失衡的局面会略有改善。现在的利好消息是煤价上涨，铁路运费下降，油价上涨。这三个因素，对伊泰公司和整个煤炭行业的回暖都发挥着重要作用。尽管如此，在煤价不如从前、经济结构调整、能源结构变化，特别是国家环保政策约束的局面下，煤炭的需求和供给仍不平衡。

1多元化发展思路

         在这种背景下，伊泰集团一如既往，在发展煤炭的同时，积极探索非煤产业的发展，优化产业结构，然后培育一些新的经济增长点。多元化的发展，一直是伊泰集团在转型和寻找出路过程中坚持的一个重要战略思路。

1. 铁路建设

       最早发展煤炭的时候，公司高层想到了铁路运输对于煤炭行业的制约和约束，所以伊泰在全国是第一家修建自营铁路的企业。通过建设铁路，形成了完整的产运销体系。建设准东铁路，就是从伊泰的矿区到准格尔旗，从准格尔旗连接呼和浩特铁路，还建设了一些煤矿的专用线铁路，使得总成本下降有了较大的空间。铁路对于伊泰的意义非常大，在全行业大面积亏损的背景下，伊泰之所以能够盈利的其中一个重要的因素就是有完整的铁路运输系统。

2. 房地产

       第二方面是做房地产，伊泰从2006年起做了房地产开发，在全国布局，取得了一定成绩，但近几年受宏观经济影响遇到了很多困难，但我们依然在坚守。

3. 煤化工

       第三个方面就是做煤化工，这是我们公司转型选择的重点产业领域。因为从国家能源禀赋和国民经济的发展需求看，煤变油应该是一个发展方向。煤炭企业转型向相关多元化发展有很多思路，比方说煤变烯烃，为什么选煤变油呢？从2001年开始，一直到现在，近15年的选择，当时的预判和现在的看法，就是煤炭作为国家能源供给的主体地位还不会变。但是煤炭行业发展的关键是清洁开采、清洁利用和高效转化。经过我们选择，认为煤变油、煤化工是我们拓展产业链条，提高产品附加值，提升企业效益的一个主攻方向。

经过多年的探索，我们煤制油产业链，在内蒙古和新疆两个地区，规划建设千万吨级的煤炭深加工基地。伊泰煤制油公司生产的清洁柴油已通过北京市怀柔区发改委组织召开的“伊泰清洁柴油论证会”的认可，再次确认了伊泰清洁柴油的环保性和动力性优势，并与怀柔区环卫中心签订了2015年—2017年为期3年的供应协议。现在油价下跌到这种程度，伊泰做的更多的是下游产品的开发和做精细化工。因为像国外的油化行业，所有取得成绩的和加工价值高的，都是在化学品行业，伊泰也在这个行业里面做。现在随着多方面的经济形势变化，我们也在探索其他的产业选择，但都走的比较艰辛。这就是伊泰的产业转型。

2战略管控模式

          除了产业选择，伊泰第二个方面的转型是管理模式方面的，走向战略管控。我们公司经过多年的发展，从1988年成立，到现在国有股全部退出，成为上市公司之后，一直遵循着我们内部叫六统一的管理模式。六统一是人、财、物、工程管理、企业管理和企业文化六个方面。所以在伊泰的发展史上，六统一的管理模式对集团管控水平的提高，公司业务的发展起了很重要的作用，但同时出现了一些副作用。尤其是集团转型为多元化发展之后，业务之间的关联度在下降，资源共享度也在下降，所以这种集团集权直管的模式在一定程度上影响了工作的效率和响应的速度。政策一刀切，也与身处不同业务领域、不同发展阶段的下属各生产经营单位的实际情况存在一定脱节，无法有效激励各经营单位和员工的生产积极性。特别是在当下，市场环境恶化，公司盈利水平下降之后，我们认为提升各个生产经营单位的积极性和主动性是至关重要的。所以为“让听见炮声的人呼唤炮火”，2014年至今，伊泰集团一直在深化管理改革，首先是把集团的管理模式由运营管控逐步转变为战略管控，然后明确各分、子公司是经营责任主体，在集团公司总部的授权范围内，拥有相对独立的经营决策、相应的人事管理和薪酬分配等权力，并对本单位的经营业绩和规范管理负责。

二、人力资源管理实践

    

   

       在这种管控模式转变下，如何赋能于人，激发组织的活力和人的活力，成为伊泰人力资源方面创新的首要要求。我们做了以下几个方面的工作，第一个就是扁平化的组织，第二个是自主化的经营体，第三个是柔性用工，第四个是建立创客空间。最后是三支柱模型，我们讲讲在实践中的感受。

1理顺组织架构，打造扁平化组织

       第一个方面就是理顺组织架构和建立扁平化的组织。以前我们所有的经营单位，包括生产经营单位，包括职能部室，包括一些分子公司，分类不太明确，所以2015年改革的时候，伊泰把它重新定位和梳理，分为职能管理部门、共享服务中心和公司化运营单元。不是以公司形式存在的一些主体，我们也把它规划到公司化运营单元，这样与过去相比，就解决了职能部门和事业部职能交叉和重叠的问题，也通过这种调整去中心化，让管理者决策完全下沉，让总部变成平台化和专业化，剩下的运营单元变为项目化和公司化，而且下面的组织也可不断延伸，做一些弹性组织。这样的话，管理平级在缩减，与原来相比，我们的工作效率也有很大的提升。

2推行阿米巴模式，成立自主经营体

       第二个方面就是成立自主经营体。我们面临煤炭行业困境，公司给出一些优惠的条件和政策，鼓励员工和团队自主创业，自主发起项目来拓展相关业务，在一些领域，我们依据服务企业的战略，最大限度的化小，独立的承担业务，新成立了伊泰信息技术有限公司、煤炭生产运营中心、煤炭洗选运营中心、建安维保中心，在遵循市场化原则下，承揽信息技术服务、矿业服务、煤炭洗选、建安维保等相关业务。另外，在原有的内部的供电管理中心，生产服务中心和各集装站单位，在满足内部运营的前提下，可以对外承揽业务，这也是新突破。所有这些组织和来源都不是自上而下的，而是自下而上的，都是根据公司的业务和情况，在这种市场环境下，不断分化的组织。承揽业务，自负盈亏，保证一线员工收入待遇不降，甚至是增加，更重要的是，给员工提供了开启个人事业的机会。我们自主经营体的员工，身份与之前略有不同，所以通过员工的自我驱动，自我经营，能够释放大家的激情和潜力，也在集团公司中传递着源源不断的正能量。

3建立人才共享思维，用工柔性灵活

        第三方面就是用工的柔性。现在我们感觉人才还是短缺，人力资源成本也比较高，但是因为受到企业效益的约束，不可能大规模补充。所以现在对于一些特殊的、临时性、阶段性的用工，就要求我们更加灵活，可以兼职，可以技术入股，可以合作经营。通过政府的平台或者我们自己的一些做法，能够保证企业用工的及时和柔性引进，用更多的方法来补充我们的人才队伍。

4成立创客空间，人人都是CEO

       在大众创业、万众创新的时代，员工打破领导和被领导的边界，人人都是CEO,人人都是创客。YT创客空间成立于2016年5月，由准东公司经理班子直接领导，公司团委具体负责。它致力于为有梦想的“双创”青年提供创新、创业链接平台，为切实可行的“双创”项目给予或寻求资金帮扶。目前，YT创客空间初具规模，形成包括孵化区、路演区、活动区在内的完整体系。已吸引全景地图商业开发、微信公众平台二次开发等在内的多个项目入驻其中，是鄂尔多斯市准格尔旗创新创业项目的重要试点单位。YT创客空间得到了大连理工大学师生的高度认可，并达成校企合作，发挥各自优势，实现共赢。

5三支柱模型落地心得

       最后一个就是大家都比较熟悉的三支柱模型的一个落地，但是我们在实践中及近两年的管理改革中，我们想怎么能够把这个模型和我们的实际情况结合起来。过程中有很多困惑，比如说专家中心，没有精通人力资源理论而且实践经验丰富的专家，而且HR对业务了解的程度又有限，所以他的方案认可程度不高。而共享服务中心，存在管理和服务职能交叉并存的情况，如何理顺也是一个问题。

       从伊泰的实践来看，首先是树立正确的理念，现在所有的HR人员，都要有HRBP的意识，都要下基层，了解业务，不管你是专家中心还是服务中心还是业务伙伴，都要熟悉业务，从业务实际需求来出发，解决实际问题。此外，要树立业务部门负责人是部门人力资源管理首要责任人的意识。要让负责人和一把手积极参与到人力资源方案的论证和讨论过程中，保证最后人力资源的改革方案能够和实际情况结合起来。同时因为人力资源管理专家在我们企业内部也不可能全部有，所以就通过柔性用工，定期请一些不同领域的高水平专家来和我们一起组成联合团队来专向性研究问题。现在看来，这种方式既灵活又有效。最后就是关于共享服务中心服务和管理并存的问题，做了几方面的工作以后，能够解决一定的问题。原来我们工作量大的、可标准化、可集中化的工作全部交给共享服务中心了，但是共享服务中心工作量也很大，怎么办呢？我们现在依靠SAP系统的功能，运用信息技术来解放大家基础性、事务性的工作。同时开发系统来实现员工的自助服务，降低工作量，又解决了人员体验的问题。三支柱模型在我们单位也不算是一步到位，但是我们觉得能够吸收它的一些精髓，能够虚拟运行，能够实现战略性业务和事务性业务的分离，从HR角度为业务单位多做一些贡献，这比盲目搭建形象工程更值得提倡。

 

 三、总结语

       伊泰集团实际上面临两方面的转型，一个是产业结构转型，一个是管理模式转型。我们认为多元化集团在转型过程中，始终存在系统化、标准化与具体化、差异化的矛盾与冲突。如何将原有人力资源管理的优势和转型下全新的思想、理念、做法兼容并包，帮助我们传统企业更快、更好地和现在互联网+融合将是每一个人力资源管理从业者的最大挑战。未来，我们将积极应对挑战，坚定不移深化人力资源管理改革创新。

原文编辑：张新新      

部分内容来源：中国人力资源开发研究会