各位领导、各位嘉宾、各位行业伙伴：

大家早上好！

很荣幸今天有这样的机会跟大家做一些分享，接着刚才很精彩的市场分析，我们今天主要跟大家分享一下零部件行业目前不同的玩家，现在什么样的情况，在结构变化中还有挑战中哪些具体可能发展的方向。

罗兰贝格是知名的德国起家的这样的咨询公司。跟在场的各位，其实很多企业都有相应的一些联系。本人是汽车行业中心的全球核心的成员，这个也希望后面有机会跟大家有更深入的、细致的交流。我们话题的入手有两个榜单，全球的供应链百强还有中国供应链百强两个榜单入手，我们对这个榜单进行了联合发布还有具体分析，这边有很多数据我们从全球开始跟大家做一个简单的梳理，首先大家能够看到全球企业在百强中的分布变化2021-2023年较2024年中国企业数量其实有下降从14家变成了13家，下降只是企业数下降，我们等等会看到其实从营收、利润规模上来说是有上升的，这个背景有很多，其中重要背景毫无疑问是地缘政治，各个全球不同地区的经济刺激和发展程度越来越不平衡导致不同的玩家在各个地区中出现了相应的营收变化。

随着投资和消费活动整体复苏，大家看到左边的利润，利润其实是一个明显的增长，它其实背后从需求面和供给面都有非常多的原因，首先需求面来说整个消费投资、整个活动越来越频繁，虽然大家可能看到很多是经济抑制型政策，但是产业层面上来看，全球很多区域都还在加强像中国一样刺激汽车行业的发展。

供给层面来说还是有很多供应链冲突，前两年一直讲的缺芯问题现在有比较好的缓解了，但是仍然有一部分区域性或者结构性的挑战。

再就是像产业整体的转型使得部分一些核心零部件变得更加重要，价值更加凸显，也推高了整体的行业利润率。

所以全球背景下，我们可以看到中国百强零部件厂商整体情况是怎样的，首先营业收入大幅增长，增长较2022年提高了21%；与此同时净利润提高了更多，提高了49%，所以我们能够看到虽然整个行业其实面临着产业端各方压力，但是总的来说尤其在一些核心环节上来说，还是实现了比较高的增长。

所谓核心环节有哪些呢？我觉得刚才嘉宾分析得非常正确，我们如果看得更细，看大家企业层面上的话，大家能够看到新能源板块的收入增幅，在短短过去几年时间中，增长到了现在2023年这样百强企业中的新能源板块的企业，营收增幅去年达到了533亿元这样很快的速度。

同时，净利润率非常高，15%的净利润率，为整体板块的净利润增幅增长了142亿。同时，看到其他的板块表现挺不一样的，同样重要的在推动整体智能化发展比如说电子板块上来说，我们能够看到它的净利润率总体来说表现就比较低一些，在4%左右，其他的板块其实都是一个相对来说利润受到挤压，大家在寻找方向的一些板块。

对比中国和海外的企业，大家看到海外情况，看到了中国企业的情况，我们能够看到在新能源板块上来说，确实涨幅比全球是要快的，但是较全球同样在百强中的行业巨头上来说，在2023年整体的营收还有电子板块来说还是在比较接近的水平，没有实现一个比较大的增长跨越。

这个时候有很多机遇作为进一步发展的基础，无论从刚才讲到的出海以及中国品牌崛起这样的结构性机会，咱们更多与新的一些供应商、国内供应商绑定的机会更多一些。再就是很多产业链配套的一些相应基础上以及相应的政策鼓励上来说，其实都有很多发展的机会。所以接下来有这么多的变革和机遇，企业应该如何去把握，其实是一个特别重要的话题。

在怎么样把握的角度上来说，其实有很多维度，我们以2023年中国百强零部件企业他们的研发投入占比上来看，其实是有所下降的，从2022年的5.3%下降到4.9%占比，但是整体投入还是上升挺多的。

在这样的一个背景下，包括我们研发投入和逐渐增多的需要用一些更新的产品、需要用一些前瞻性的投入去支撑自己与世界同样在头部的企业进行竞争角度上来说，那我们认为汽车零部件产业链这些企业在未来几年内有几大抓手，因为大家看到首先利润低有很多的板块是需要去在产业链重塑它的定位。所以落实降本增效会是一个非常重要的核心接下来的课题。

第二，以产品取胜、以技术取胜尤其在新能源、智能化这样的领域之中，跟不同的全球性企业竞争或者部分领域能够加强我们的一些布局优势，提高研发效率毫无疑问是非常重要的。

沿着我们的海外步伐，如何从传统的国内整体运营向全球化的复杂管理海外网络化的运营去发展。也是一个重要的课题。

最后，所有前三个课题都要落实到组织上，其实我们也理解到在行业中组织的一些变革如何去思考。比方说新能源、智能化变革之后带来的一些组织痛点，也会是未来几年大家需要去面对、需要去着力解决的问题。

举几个小的例子，首先从刚才讲到的重塑产业竞争力产业定位的角度上来看，我们能够看到供应商它在整个产业链当中跟车企客户如何去进行配合，我们有很多需要再思考的地方，尤其在现在客户的结构发生了变化，也就是说车企对于本土供应商和对于全球供应商重新组织和考量以及对待各个车企不同的产品投入以及价格策略上，如何进行重塑，会是一个重要的课题。

在整体产业链经营角度上来看，因为我们谈效率提升我们谈降本，应该要看到具体的细节，所以在这么多具体的成本项当中，无论是从整体的供应链去应对相应供应链风险、应对相应更激烈的竞争还是对于自身的一些经营灵活性，面对不同区域或者不同产品线更加灵敏的反应响应度以及对应下游的客户深层次的服务，在运营层面比方说对于相应的一些库存响应等等，都会需要去细致挖掘、耕耘的核心问题。

在全球的视角上看，从全球一体化到区域本土化的发展当中，针对不同的区域是否应该有不一样的策略，那么如何去设定相应不同区域的发展目标和对这些目标如何细致的一些分拆比如说KPI也好或者是一些责任定义也好，如何去把中国供应链和全球供应链统筹的考虑，不仅是输出也有可能有些反哺的角度去思考相应的一些全球化发展的视角。

在所谓的研发3.0的阶段，如何去使用一些数字化的手段，数字化的一些工具，更多的一些模块开发、成本的集约甚至是深入到再下游，就是说像车企的客户去感知实际上的一些市场变革需求，都会是一些能够去打造差异化价值，能够去快速响应市场的一些核心抓手。

在我们探讨出海机遇的时候，很多时候，大家尤其是比较领先的供应链企业，紧抓中国车企出海机遇，去不同市场进行深耕，在这个过程中有很多点其实是需要深入考量，而不是去埋在运营的一些细节当中，具体的一些策略以及比方说针对不同市场相应的一些产品投入方式，给产品的一些研发给更多的不同的可能性，以及在具体的一些供应链生态、具体的运营管理，包括我们说的在资源体系层面上来说的国际化管控模式，考核激励和人才体系建设上都需要专门花时间相应塑造的。

与整个国际化出海细节为例，比方说大家在拓展相应的国际化的业务当中，市场洞察的形成跟国内市场不太一样，各个区域相应的一些技术趋势、相应的竞争对手其实都不一样，包括很多我们讲到的有一些新能源推动比较强的市场，它其实对于不同的国家一些品牌，消费者是有不同认知的，所以更细节、更细分不同的市场洞察的思维在零部件企业出海中需要形成。

在具体的业务拓展当中，刚才讲到比如说产品的组合，包括整车厂在不同区域的相应认证标准可能性，然后与此同时底层我们说的修炼内功层面相应的目标管理和资源建设都应该去有所承接。

举一个例子，就是以企业出海建厂为例，这个话题无论是整车厂还是零部件企业都现在挺火的，无论在我们说东南亚也好甚至在墨西哥，甚至有些企业可能也考虑在南美或者中东去进行一些建厂，这个建厂很复杂的，比国内我们觉得要复杂很多，因为整体当地的营商环境、政策环境其实是非常不一样的。

对于比如说外部市场的一些环境分析、价值链创造的模式作为基础，再作为工厂选址规划的一些输入，结合自己的目标去进行相应选址的考量，像我们做很多的项目帮助整车厂和零部件企业去出海，所以有比较多的或者比较完整的一系列考量，无论是从用户端、政策端、劳动力端、运营一些成本的计算，整体的投资环境的分析等等，去考量最合适目标企业相应的一些出海相应目标区域，一些相应的方式。

最后就是落到组织上来讲，我们已经讲到很多智能化以及新能源的趋势了，这势必给企业带来更多的产品线，更复杂的一些产品管理的研发还有具体落地的需求。那么同时在业务向前拓展上，可能会面临更多的一个区域或者面临更多类型客户的相应目标管理。所以，更灵活、更差异化的管控必须是接下来去落地的基础，同时在针对不同的市场区域，可能更下沉的一些组织机构，尤其是更敏捷的一些研发也好或者营销也好的组织支持以及对应的一些管控模式的建立，都会是非常重要的一些接下来需要去共同大家携手解决的一些问题。

以上就是我的核心分享，也算是抛砖引玉给大家一些行业洞察的一些基础，也期待各位更精彩的分享。

谢谢！

（本文为速记整理）